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第八百十一章 OKR的制度优势求订阅（第1页）

下边顿时又是一片哀鸿遍野。然而，他们不知道楚垣夕治的就是他们这种躲在舒适圈里不肯出来的心理。

小康招人的标准还是比较高的，薪资也是比较肥的，因此招来的基本都是经验丰富的老手。作为KPI娴熟的职场攻城狮，KPI那套就是他们的舒适圈，流程娴熟，规则烂熟于胸，甚至于可以灵活的运用流程去对抗后勤和行政部门，怼公司高管能把高管怼到怀疑人生。

所以，任何新制度的到来，如果没人引导梳理的话，都会被这群职场精英玩成KPI，玩成他们熟悉且舒适的制度。

楚垣夕对这种状态显然不满意，但是因为小康是二月份才正式启动的，时间太短，总要给个磨合期，所以一直隐忍着不怎么说话，虽然也加以引导但是并没有“划线”，也没有硬性的敦促。

但是似乎很多同事工作上积极认真努力，然后就觉得这是个完美的状态了，干着和过去差不多的工作量，拿的钱不少，期权和奖金预期更高，在现如今的大环境下简直Perfect。

Perfect个鬼！

因此他觉得不妨说得明白一些：“兄弟们，我知道OKR制度对你们来说为什么需要适应的时间，因为你们已经习惯于KPI，习惯于闷头做自己的事情，不需要接收太多的信息，也不需要忍受太多的干扰，甚至不需要思考。所有干扰因素仅仅局限于自己的项目组内，不用管公司要干什么，不用管别的组的状态，这样精力集中效率高，完成的KPI也高。

但是这只是别的公司对优秀员工的要求。

对本公司来说呢？这样的状态不差，但是也不好，无法达到1+1大于2的效果，更不要说远远大于2。这对我来说远远不够，我对你们的期望是1+1大于5，2+2大于15，明白吗？

OKR制度的特点就是要求你们必须把头抬起来，必须看项目组外边的世界，必须观察整个公司，必须学会想问题，想想找谁合作，想想怎么展示自己，让别人找你合作。

不要笑，这个问题很严肃。涉及到公司和你们个人的利益如何分配的问题。

工作中不断被大量信息冲击，你们个人的效率当然会降低，这正是KPI的缺点，人类一思考KPI就发笑。但是公司效率高，一开始可能会跌一下但是未来肯定会高的多。

那我作为公司一把手我首先考虑什么呢？显然是考虑怎么让公司效率高！你自己绩效非常好，升职加薪，但是公司发展不能达到预期，这能行吗？不行，我难以容忍公司为你打工，然后你还觉得应该应份的，你努力工作了这都是你应得的，没有。

我需要承担的义务是——当你在符合公司发展需求的情况下努力工作时，能拿到最好的回报。而不是你通过拉低公司水准的方式提升自己效率，然后还发给你更多的奖金，门都没有。这个道理很容易明白吧？

之前小康草创，前四个月我也不为己甚，需要给大家一些磨合的时间，但是不可能无限。今天要跟大家明说的是，请立刻改掉过去认真工作的陋习，各个项目组的组长也是一样，你们首先需要向同事展示自己的项目组成员，说明自身的能力和偏好，而不是搞独立王国阻断信息沟通。

今后凡是搞独立王国的，把自己工作忙当成借口的，我不问原因，第一次警告第二次处理掉，因为你的能力不符合公司对管理层的要求。

我亲自挂帅的这个线上内容项目是命令型的，OKR制度的优势必须发乎出来。所有人都必须牢记一点，不要考虑自己是什么组，需要考虑的是任务包怎么完成，你能干什么，以及最重要的，找谁一起干！找谁一起干最关键，各个项目组长不允许设置障碍阻挠员工自发的跨项目进行编队，我能承受初期一定程度的效率下跌。我说完了，有问题没有？”

楚垣夕的话是比较严厉的，但是并没有发火，因为前面几个月无论员工还是项目组长的反应其实都是正常的。被正常人的正常反应激怒而发火说明自己心里没有一丁点B数，也找不到自己的定位。

特别是项目经理们。很多高成长的企业都不注重中层管理者的工作素质问题，例如提拔干部的时候通常找的都是工作能力强的，而IT企业里通常就是提拔主程为经理，无论做APP的做手游的都是如此。

但问题是工作能力强的不见得会管理，更不见得会思考，至于站在公司战略角度考虑更是强人所难了。想要达到比较理想的状态，必然需要职业化的培训，或者是在工作中进行有针对性的培养。

特别是小康。

国内现阶段使用OKR管理体系的企业也有一些，毕竟是从硅谷传过来的先进方式，类似TMD这种活力四射的创企都已经在用了。但是从本质上认识这项制度的几乎是没有的，绝大多数都是作为关键绩效管理的补充方式，与KPI并无实质性的区别。

小康在OKR程度上肯定要远远深于平均程度，相当于是某个领域的探索者，也就是说很难找到在这个方向上有大量先进经验的人。

从效果上看物流仓储、内容审核之类的工作岗位不需要OKR，KPI就可以完美适配管理需求，但是偏智力的工作则不然。智力类型的工作可能有十种不同的解决方式，就像一道数学题可能有十种不同的解法一样，怎么选？抱歉公司已经OKR了就不关心怎么选，只关注任务包的完成情况，具体选择哪种解决任务的途径是任务责任人需要考虑的问题。

因此OKR的任务包才鼓励竞争，鼓励多个团队同时申请。如果哪个团队选择的完成路径需要消耗超多的公司资源，那肯定是要落选的，于是申请人自然就会考虑方方面面，不但要多快，还要好省，效率就是这么提上来的。

OKR制度的优越性就是让所有人了解所有人，乃至了解公司拥有什么资源以及这些资源的价值，从而最大化的调动工作能量。楚垣夕现在进行针对性培养的第一步就是养成员工跨组别的习惯，这也是必须由他来挂帅的原因。

员工要想熟悉跨组别的制度必须首先越过自己的顶头上司，没有楚垣夕镇着，怎么可能跨的过去？但是一旦养成习惯了，关键是让项目经理们养成习惯别老守着自己的一亩三分地，以后就不用亲自挂帅了。

而中台制恰恰是OKR制度的战略优势地带。

中台制有个大问题，在于普遍通行于创企中的规则是负责赚钱的部门奖金高。对于项目制的公司这没有问题，因为赚钱的产品通常就是研发组和运营组两个部门，一个生产一个销售，项目成功当然是这两个组先分奖金。而且最为员工所瞩目的“分多少”的问题最容易解决，既可以按流水比例分，又可以按用户数DAU等指标来定。

但是改组为前中后台，提供服务的中台部分不是直接赚钱，怎么发奖金？关键是KPI怎么定？拉到多少新用户也跟你中台没关系啊，至少看着没有直接关系。

以游戏公司为例，项目组赚钱可以用KPI来规划奖金分配方案，运营部门亦然，但是引擎部门呢？给项目组提供引擎的部门的奖金通常都要低不少，但基本工资高。这对公司来说是扭曲的，因为项目组要是不赚钱，引擎的高工资甚至能够拖垮公司，但是不得不尔，否则引擎攻城狮不干。

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