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第117章 绩效考核上（第1页）
（本章内容应放在“第九十章大佬驾到”之前）
“鹰总，院长让你去下他办公室。”新来没多久的部门综合组组长F发消息给我。
我急忙放下手里的工作，走进院长办公室。奇怪，F也坐在办公室里。
“鹰总”院长示意我坐下，“快到年底了，按公司惯例，各部门要在元旦之前完成年终绩效考核。作为研发总监，你需要给整个研发部门的同事做绩效考核。”
“啊！”我倒吸一口冷气，我才升为研发总监没一个月呢！“这有点困难呀，好多人我都不认识呢。”
“绩效考核这事情不难。之前年中不是做过一次嘛？”
“好像我没参与吧，我六月多，端午节过完才入职的。”
“哦哦，这样，我忘记了。”
“单纯绩效考核这个工作确实不难，我在之前的公司都需要做，基本上有正规职级体系的公司都要做这项工作。但是我刚来没多久，好多人都不认识，工作上还没有接触到，我担心我很难做出公正的评价。”
“没关系，你先坐着，我和副院长他们最后会看一遍的。F也会协助你的，你有什么不懂的可以找她。”他指了指坐在旁边的F。
我有点怀疑的看了看F，心里想着：“她还没来两个月吧，比我还晚几个月，能行吗？”。她似乎看穿了我在想什么，对我笑了笑说道：“没事的。”
好吧，我点点头。
“对了，做完研发部门的绩效考核，你还要准备研发部门的年终总结和明年的工作计划。”院长继续说道。
“啊！”又是一个暴击！这研发总监真不好做呀！“这个我以前真没做过呢，你知道的，我以前只管过测试和质量团队。”我的背景院长非常清楚，我直言不讳了。
“我知道。”院长也思考起来。
“有没有之前类似的东西参考下呢？”
“我们部门从去年才开始做信息化项目，而且去年就一两个项目，研发人员也少，因此并没有单独做总结和工作计划，我是把它和其他部门工作放在一起整的。这样吧，我把去年的文件发给你看看。今年F负责给我做部门的总结和计划，你有什么问题都可以和她讨论讨论。”
我看着F，心里想：“这么厉害！六个月了，我部门里的人和业务都没搞明白，你才来两个多月，就把人认全了，把部门的各种事情都整明白了。”
回到座位上没多久，就收到F发的研发部门人员名单和之前每个人写的绩效目标文件。还好，部门的研发人员不算太多，三十人左右，还有些和我一样，下半年才来的，工作没多久。一通简单浏览下来，我将人员分成四类：第一类各个小组长，例如前端，后端，UI，算法这些。人不多，五个人；第二类，各小组工作时间超过一年的员工。这些人大部分都是项目里的技术骨干，大概七八个人；第三类，各小组入职没到六个月的员工，八个人；第四类，三类之外的其他同事，八九个人。
我又思考了下，既然做完绩效考核还要做部门的总结和工作计划，我能不能把这两件事情一起做呢？而且因为我刚当研发总监没多久，除了第一类第二类的同事比较熟悉，其他类的同事都不熟悉，甚至不认识。是不是先和前两类的同事做沟通，顺便问问他们对组内其他两类同事的看法先呢？
抱着这样的想法，我开始看第一类和第二类同事的绩效考核文件。结果很是头疼，绩效考核文件里面的绩效目标各异，有些甚至可以用“乱七八糟”来形容：有些人的目标简简单单的一两条，有些人的目标按项目列出来，洋洋洒洒十来条；大部分的目标都是无法量化，无法打分的工作。
我想了想，找到同事I。“你们部门有在做绩效考核吗？”
“在呀，差不多快弄完了呢。”
“啊，这么快！我们部门的那些绩效目标看的我头疼，写的乱七八糟的，相同的岗位里面的目标却五花八门的，七拼八凑的。好多还根本无法量化，压根让人没法打分。没有统一的标准，大家的自评就很不客观，压根没有横向的可比性。有些人自评也真是自大，全部都是95分。哎，一言难尽。”
“哎，我们之前也是这样。公司现在主要用KPI绩效考核，公司总目标拆分成每个院的部门目标，部门内部再拆分为各个小部门的目标。一级一级压下来，到了下面，除了大的一些可量化的目标还清晰，其他的都很不合理，压根无法量化，无法客观地打分。不过我和我们主任说了下，并且拿出咱们上家公司的经验出来给他介绍了下，我们主任也意识到了，同意让我统一做了修改了。”
“是呀，甲骨文那套真的非常不错！按照每个岗位和职级有相应的Competence（胜任力）模型。入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认Competence，然后还可以新增特殊的Competence。”
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“那些自带的Competence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”
“我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”。其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”
“是呀，成固定模式了，大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工发挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”
“嗯，最麻烦还是“公正”二字。而且不是评完了事，绩效考核可以发现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的发展机会才是困难的。”
“是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”
“但是就因为这样，做完了考核，但是后面却没法给足奖励，员工们对我们也慢慢敷衍了。”以前我组里就有几个表现很好的员工，入职薪酬不高，加了几次工资都很难和后面招的同事一样，最后愤愤走人。
“哎，是呀。所以后面招人大家都吸取教训，招聘的时候就给足薪酬和title（职位）。“
“对呀，我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点，我还旁敲侧击地让他们多要点。”
“啊，你还干这事呀！”
“是呀，我入职比你早了七八年呢。你们后面进来的同事工资高了好多，而且那以后加工资越来越难。”
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